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管理创新的六个步骤
发布日期:2018-11-16   浏览次数:197

1. 界定范围


创新体现在决策活动全过程即整个闭环的所有环节或部分环节。


决策活动的所有环节包括:界定范围、发现问题、汇集方案、筛选方案、实施方案、获取反馈。


所谓创新体现在:创造性地界定范围;创造性地发现问题;创造性地提供方案;创造性地筛选方案;创造性地实施方案;创造性地获取反馈。


对任一局部环节的创新都离不开六个步骤:定义范围、发现问题、汇集方案、筛选方案、实施方案、获取反馈。这有点像分形,每个局部都是整体的缩微;就好比计划、组织、领导、控制的每一个部分都不开计划、组织、领导、控制一样。考虑到决策的六个步骤其每一个环节构成了创新的范围定义,再考虑创新的特色,如下表。



2.发现问题


创新活动的“发现问题”,意味着对决策过程各环节的通常做法提出质疑。所谓通常的做法,是指人们在按某种或显性或隐性的理论、方法、工具、程序进行观测、搜集数据、进行推理并行动。但这些理论、方法、工具、程序可能存在问题,或者应用这些理论、方法、工具、程序的人可能存在问题,结果导致观测、数据搜集、推理或行动产生问题。当然,指派某人从事观测、数据采集、推理与行动,本身也是观测、推理并行动的结果,存在问题当然也是可能的。


对于上述问题,可能已经有人发现了它,也可能没人觉得有问题。但没人觉得有问题并不意味着一定没有问题,也有可能是有问题只是没有被发现。所谓创新,就是对传统做法的突破,突破既有的指导观测、搜集数据、推理并行动的理论、思想、观念,突破了人们习以为常的信念、假设、前提。


比如“定义范围”,设想的范围未来是否存在,存在的概率有多大,如果存在的概率足够大,是定义得太宽还是太窄,是接近还是远离终极价值?有限时间之内,能把问题解决到什么程度?需要哪些支持和投入?回报程度如何?比如,任正非说华为是通信设备制造商,永不进入信息产业。这就为华为的行动圈定了范围。如果加以质疑,我们会问,通讯产业会否永远存在?如果不是永远会存在多久?局限于通信设备制造,是否太宽还是太窄?华为会为哪些客户提供产品与服务?诸如此类。


“发现问题”,未来的问题存在的可能性究竟有多大,被发现的可能性有多大,这些问题到底是被发现的还是被刻意创造出来的,既有的问题发现方式存在哪方面的问题,发现的问题真的是问题吗?“汇集方案”,从哪里通过什么方式获取有效方案?获取、搜集、激发方案是否存在某些问题?“筛选方案”,在获得足够多的方案之后,如何对这些方案的优劣进行评价?评价的指标有哪些?权重分别如何?这些评价指标和权重从哪里来?是否存在某些问题?“实施方案”,方案实施的阶段划分是否合理,每一阶段由谁实施,在什么时间地点实施,上述可能存在哪些问题?“获取反馈”,方案实施的效果如何?如何进行评估?该通过什么方式获得怎样的回报?是否存在某些问题?


有些问题一开始未必表现为管理问题,而是表现为产品或者服务的问题,但最终追溯到了管理问题。“管理不善”


3.汇集创意方案


发现了值得关注、研究、解决的问题,需要激发创意,寻求问题的有效解决方案。


要找到有效的解决方案,首先要了解问题发生的原因。问题的发生总有一个或多个原因,每个原因又有它的一个或多个原因,如是可以一直往前追溯,形成或长或短的因果链。


这一因果链可以由管理者或管理者外聘的专业人员通过鱼刺图等方式来推断得出,也可以从理论文献中去查找。在查找理论文献时,首先要了解有哪些看待问题的视角。因为同一个问题可以有不同的视角,而不同的视角会有不同的因果链。由于每一个因果链只从某一个视角看待问题,其前因变量未必能够充分解释最终的结果变量,因此很有必要比较不同的因果链,从而相对全面地检查问题发生的各种可能原因。


建立起了因果链——这个因果链也许会很长,下面就是提供解决方案。所谓解决方案,就是由果溯因,找到某个或某些前因变量,通过人为手段对其加以调控从而最终导致问题的解决。


如果问题相对简单,很容易就能找到解决方案;如果问题足够复杂,或者管理者自己,或者外聘咨询公司,需要更多的时间来集思广益,从他人遭遇的或同或异的情境或成或败的解决方案中寻求启发。所谓他山之石可以攻玉,他人的解决方案即便很好,也未必就能照搬照抄。因为他人的情境跟我方所处的情境未必完全一致,内外部条件不同,就需要根据我方的具体情况做出某些调整才能适用。


某个员工发现了问题并且拥有了解决问题的方案,有的会积极建言,有的则保持沉默。为什么?Vakola & Bouradas (2005) 研究发现,直接主管与高层领导对员工沉默所持的态度、沟通的机会影响到了员工是否保持沉默。Liang, Farh & Farh (2012) 研究指出,如果员工有充分的心理安全感、觉得有责任促进组织的发展同时为所在组织感到骄傲,就会很乐意提供建设性的意见。工作特征理论告诉我们,如果员工感觉积极参与建言献策是有意义的,能够自主的,能够及时获得正确的反馈,就会更加乐意参与。


4. 筛选创意方案


唐太宗有两大谋臣,房玄龄和杜如晦。据说房玄龄善谋,杜如晦善断。所谓善谋,就是善于发散性思考,就同一个问题能够设想出多个不同的解决方案;所谓善断,就是能从多个不同的解决方案中找到那个相对最优的。问题在于,杜如晦是否最后的拍板人?如果唐太宗是最后的拍板人,即便杜如晦发现了最优解决方案,也要唐太宗能够在最短时间内发现杜如晦判断的正确性。


如果拥有了多套解决方案,需要决定哪一个方案是相对较优的。根据前文所述,一个方案会同时影响到因果链中多个前因变量,然后通过多尼诺骨牌效应影响一个又一个中介变量,最后影响到结果变量,使问题得到程度不等的解决。


关键在于,建立起来的因果链多大程度上反映了问题的本质?某一方案对哪些前因变量产生了影响,影响的程度如何?判断的依据何在?如何保证判断的正确性?在建立因果链时,旨在降低某些结果变量增强某些结果变量,但某一方案产生的结果可能不止于因果链中罗列的结果变量,还会产生更多或积极或消极的结果。在我们参考科学理论和模型时,需要注意这些结果都反映在了哪些变量上?是否存在某些结果尚未进入学术的视野?果真如此,就不能单纯地依赖科学理论。在多人参与决策时,每个人的判断能力如何?即便每个人的判断力都很好,他多大程度上愿意把他的判断完全真实地公开?某人在陈述自己的判断时,有没有出于各种目的故意增删某些前因变量,或者过于突出过于弱化某些前因变量?在彼此判断力不一致时,判断力最好的那个人他的判断结果能否得到广泛认同?


5. 实施创意方案


根据行为改变的跨理论模型,一个人的行为改变需要经历五个阶段:意向前阶段、意向阶段、准备阶段、行动阶段、维持阶段。


管理创新的实施需要管理者采纳崭新的方式从事管理决策的某一个或多个环节,也需要经历行为改变的五个阶段。


如果所有的管理者都参与了此前的界定范围、发现问题、汇集创意方案、筛选方案,那就已经经历了意向前阶段和意向阶段,只需从准备阶段开始,否则应该从意向阶段开始,唤起大家的问题意识,让大家感觉有足够的热情、动力、信心去参与。


在准备阶段,需要使每个人具备必要的知识和技能,做好行动规划,准备好行动所需的工具、设备、材料,如有必要反复演练。


接下来的行动阶段,通过不断实战,达到稳定的水平甚至熟能生巧,于是进入维持阶段。


如果行为改变太过剧烈,短期内无法适应,或者引发巨大的焦虑、反弹,则需分阶段进行。


6. 反复迭代


正如前文所述,我们根据一个或多个因果模型,提出一个或多个创意方案,从中筛选出最合适的一个,然后据此行动。行动结果跟预期结果相比如何,是否有出入?结果是否令人满意?


如果有关行动结果的观测是正确的,而行动结果和预期结果有出入,那么,到底是执行的问题,还是理论本身的问题?如果无法从逻辑上证明是执行或者理论的问题,那就先假定执行可能存在问题,就需要反复严格按照执行的要求进行,直到发现原来执行中存在的问题;如果经过反复执行,行动结果和预测结果还是有出入,难免就会让人怀疑理论上还存在着不足,就必须对理论进行重新审视:既有变量间关系的假定是否合理?合理性是否只在某一范围内成立?是否需要增减前因变量?是否需要调换看待问题的视角?


即便行动结合和预期结果高度一致,由于内外部条件的持续变化,也会使得执行的过程出现问题,或者使得原来的理论不再符合实际。


也就是说,每一次执行都是对原有理论的检验;每一次执行结果和预期结果的差异,都是一个新的契机,使得我们有机会对执行过程乃至理论本身进行修订。如此,通过实践促进理论的更新,通过理论进一步规范和指导实践,彼此相辅相成,管理理论和管理实践得到同步的深化和发展。

 

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